ベンチャーHR

サイバー・バズの人事部長小河原英貴のブログ

社会人18年目くらいでやっと気づいたこと

提案とは、正論をぶちまけて、自分の正しさを証明することではない。

 

決定権限のある人が今何を求めているのか、その価値判断軸は日々変わるもの。

今日はまったものが、明日は違うかもしれない。

それは当然のこと。だって今日と明日で悩み事が違うから。

 

今何を重視しているか、目的次第で判断が為される。

だから、正論をぶちまけても全く通用しないのは当然のこと。

これが分かるまでに、だいぶ時間を費やしてしまった。。

 

大事なのは、相手の目的や興味を推理すること。

その上で、その解決策として提案を提示すること。

 

最近ドキっとしたこと

ドキッとしたことの話。

 

最近よくあるのが、

「この会社にずっといるわけじゃない」とメンバーからさらっと言われること。

 (別に悪気があって言ってるわけじゃない。将来のこととか話してるときに、「この会社にずっといるとは限らないじゃないですかー」みたいな感じ。)

 

 

一応、私は人事部長。

だから、そんなことを面と向かって言われると、ドキッとしてしまうのだけど、それが今の普通の感覚なんだよなってことに気づかされる。

 

ずっと一つの会社で働くという人は少なくなっている。世の中を見まわしても、採用業務に関わる身としても、それはヒシヒシと感じている。

 

でも、いざ自社のこととなると、さらっと言われたときに、ドキっとしてしまう。

 

これって、いわゆる無意識のギャップ?

ここは言語化しておいたほうがいい。

 

長く在籍してたり、経営に近い立場になったりすると、

新しいメンバーより会社にロイヤリティ(忠誠心)を感じることが多々あるだろう。

※エンゲージメントではなく、ロイヤリティ。

 

そのロイヤリティの積み重ねによって、いつしか主語が「会社」になっていたり、

無条件に「まずは会社のために」という思考になってしまっているのかも。

それは自分と会社の成長がリンクしているとどこかで感じられている状態なのかもしれない。

 

そんなベースがあるから、

「この会社にずっといるわけじゃない」とメンバーから言われると

ドキっとしてしまうのかな。正直ちょっと寂しさを覚えてしまった。

 

でも、新しいメンバーからすると、自分自身の目的やメリットが出発点であることが自明の理で、逆にいうとそれが満たされているところに身を置くわけで。

 

そういう当たり前の気持ちを差し置いて、勝手に自分の感覚で「ちょっと寂しいな」なんて思ってしまうのは結構やばいギャップの始まりである。

そのあたりの感覚をうまく修正していかないと。

 

 

なにかの本で読んだことだが、 

半期単位での評価→リアルタイムでの評価(都度褒められたほうが嬉しい)
会社起点の価値観→個人起点の価値観
プロセス重視→強み重視
競争促進→コラボレーション促進

上記のようなアジャストが今の時流のポイントだと(やっと)判った感じである。

 

個人の価値観、強味、それらのコラボを重視し、一定期間貯めてからの評価ではなく、都度細かく活躍を取り上げて承認していくこと。

なるほどなと思う。 

 

チームにとって、無意識の価値観ギャップほど怖いことはない。

気づかせてもらってありがとうと真摯に受け止めて、「今」にアジャストしていかねばならない。

 

助っ人採用

助っ人採用(副業採用)を2月から始めています。現段階ではすごく感触が良いです。

結論、オススメです。理由は2つあります。

1.助っ人採用はコストに対してのクオリティが非常に高い

・自分の専門スキルで助っ人したいと思っている方=非常にデキる方が多い

・この2ヶ月、特にコストをかけずにHP経由&リファラルで通常キャリア採用の約10倍の助っ人応募実績

・たとえ今々は受け入れる枠がなくても、タレントプールにぴったり

 

2.思い切った採用ができる

・フルタイムではない/主に有期/入社フィーがかからないので、年収高めのハイクオリティ層でも思い切って採用できる

・助っ人する側/される側というある意味対当の関係なので、お互いの求めているイメージが違うようならお互いに契約を見直しできる

・絶対必要というわけではない、でもできれば欲しいな的ポジションにもチャレンジ採用できる

 

逆に、今感じている課題としては、

・助っ人に何をして欲しいのかを明確にすること

・助っ人に期待する成果を明確にすること

「やっていくうちにすりあわせて」のようにしていくと、フルタイムと違いなかなか擦り合わされないまま時間がすぐに過ぎてしまいお互いのテンションが落ちてしまうことがあるので、上記をはじめの段階で明確にすることで助っ人稼働をより効果的にしていけると思います。

4月からもさらに多くの助っ人がバズに加入してきます。非常に楽しみです!

 

引き続き、サイバー・バズでは全職種で助っ人募集中です!!

助っ人採用(副業採用)|CYBERBUZZRECRUITING|株式会社サイバー・バズ採用サイト

コンセンサスMTG

経営陣の発する言葉をマネジメントレイヤーが正確に理解すると、会社がどこに向かおうとしているのか、自分に求められていることは何かがより明確になります。

たとえば「一体感」という言葉にしても、社長が考える「一体感」とは具体的にどういうことなのか?なぜそれを大事なのか?どうすれば実現できるのか、というところまで視野を高くもっていくと、方向性のズレは確実に減ります。

 

そのように、経営陣の視座を知り、視点を高めるマネジメント育成の一貫として、10月から今日まで2ヶ月連続で毎週30分、社長とマネージャーによる「コンセンサスMTG」を実施しました。

毎回、

「バズのマネージャーとして大事にしていることは?」

「自分の仕事にとってのクオリティって具体的にどんなこと?」

「自分のグループの強みは?一番の課題は?」

といった概念お題を事前に出し、用意してきた自分の答えを発表してもらい、それに対して社長がコメント、コンセンサスを形成していく流れで行いました。

(この形式については、曽山さんからアドバイス頂きました。改めてありがとうございます。)

 

本日、最終お題として「この2ヶ月で社長とすりあわさったこと」を発表してもらいましたが、

「マーケット視点でトップクオリティを取りにいくこと」

「現状の枠組みの中で考えずに、あえて逆張りや枠を外した思考をする」

「課題に対しての深掘り。原因の原因を探る」

など、2ヶ月前からの成長を各自が実感できる経験になったのではと感じました。

 

来期もマネージャー育成の年間計画に入れ、よりブラッシュアップさせていきたいと思います。

教えることを任せる。

 

人間は誰しもが成長したい、かつ他人の成長を手助けしたいと思っている。

学習する組織はその点を理解している。

教わるだけでなく、教えることも任せている。

WORK RULES」より

 

 

優秀なメンバーに他のメンバーのトレーニングをしてもらう。そうすることによって、教える方も学びや意味報酬を得るし、教わる方も一般論ではないより実態に即した学びを得て成長する。

 

なんだか文章にすると、ただそれだけのことなのですが、これが出来ている組織はやはり強いです。

教えるという行為は、自分の考えを整理し、より深く理解するための最良の手段。

だから「教えること」について、安直に外部の方に依頼したり、社内の特定のメンバーだけに限定せずに、多くのメンバーに関与してもらいたいと思っています。

 

新卒プランナーたちの要望で10月から始まった、「しゃがむな!新卒バズカレッジ!」は、管理職ではない先輩プランナーが自分の得意ノウハウについて15分程度で彼らに伝授していく場ですが、実はアウトプットしている先輩プランナーの方も教えることを通じ自分の強みを整理することで次の成長へのステップになると思っています。

 

本当にあたりまえのことなのですが、意識してやるとより効果的になります。意識して、教えることも任せていきます。

 

 

 

 

仕組みをつくる

仕組みをつくるとはどういうことだろう。

そもそも仕組化とマニュアル化は違う。

マニュアル化はそれを見れば誰にでもできるように作業を説明書レベルまで落とし込むこと。

仕組化は、成功への最短距離のために活用されるフレームづくり。先人が多くの月日を費やして体系立てた学問・論理。先輩が失敗を繰り返して作り上げた成功パターン。そういう無形物が可視化され、共有され、活用されたときに仕組みとなる。

私は大企業で働いたことがないから分からないが、もしかしたらトラディショナルな大企業にはそういう「仕組み」がたくさんあるのかもしれない。こうすればうまくいくという経験則という仕組みが。

一方、ベンチャーでは仕組みを自分たちでつくれるかが非常に重要だ。

会社の大小問わず、自分でPDCAを回してすごい結果を出す営業やプロデューサーやエンジニアや人事は比較的たくさんいる。しかしそこから成功パターンを客観的に取り出して、つまり感覚ではなく数字や行動分析に基いて、エッセンスを自分自身で抽出できる人は少ない。当然、それはマネジメントの領域で、生産性の高いメンバー、グループ、事業部の「なぜ上手くいっている」を分析・抽出し、汎用性のあるフレームにして、組織に定着させていかなければいけない。あらゆる階層でそれが行われていくことで成功へのスピードが増していく。

化粧品メーカーに提案する方法、新卒社員の育成方法、サービスをゼロから立ち上げる方法、事業をグロースさせる方法。全てゼロから考えるよりも、過去積み上げたフレームを活用すれば、同じところで躓かない。そしてそこからさらに自分の頭で考えていけば、大抵過去よりも良いフレームに改善できる。そのフレームが可視化され、共有され、活用されれば仕組みとなる。

しかし、何よりも大事なのは、「仕組みをつくりたくなる気持ち」と「仕組みを使いたくなる気持ち」。ここがなければ人は動かない。人は感情で動く。仕組みをつくっていくことが賞賛され、仕組みを活用したことで成果や成長実感が得られる。この感情設計なしではおそらく絵に書いた餅に終わる。このあたりの意欲や理解をマネジメント陣が高いレベルで揃えることで、組織としての成長も加速するはず。

 

まとめると、

・上手くいっていることの要素を客観的事実で取り出す

・可視化、フレーム化

・共有する仕組み

・活用されることで改善する

このサイクルが回るようにすること。

 

・仕組みをつくりたくなる気持ち

・仕組みを使いたくなる気持ち

この感情設計。

頭で分かりかけていることを、スピード実行を繰り返して実現させていきたい。

 

 

Manager's Way

バズではマネージャーの職責をいくつか定めていますが、その職責を果たすために常に持っているべき心得として、近田常務とマネージャー陣とで約3ヶ月かけて「Manager's Way」を制定しました。

 

職責を果たすための心得Manager's Way」一部紹介

情熱大陸 メンバーに方向を示して、次の未来に導こう。

「一撃必殺」 目標達成に向けた最もコアな部分に最注力。

「稲穂マインド」 実るほど頭を垂れる稲穂かな。上へ行くほど謙虚であれ。

山本五十六 やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ。

 

いつも意識できるようなキャッチーなワードにするために、マネージャー全員で討議したプロセスも、職責を深く理解していく上で非常に意味があったと思います。

今後これら心得がしっかりと心に刻まれ、今よりさらに職責を果たしていけるようになることが目的。まさに運用が超重要ですので、そうできるようにしっかりとやっていきたいと思います。しゃがむな!