バズカレッジ
外部ゲストを招いての全社講演「バズカレッジ」を、Qに1度のペースでやっています。
ここ最近のバズカレッジを振り返り、私自身に与えた影響について書きます。
ホンモノの凄さを間近で感じれる
パリで画家がたくさん育つのは、パリには名画が当たり前のようにたくさんあり、それが目指す高みとして自分ごと化されるからだそうです。そういう意味で、社外の「凄い人」のお話を直接聞ける機会、しかもセミナー会場ではなく、日常と比較しやすい社内オフィスでというのは非常に貴重だと思います。
私自身もこのバズカレッジでの体験で、「凄い」というものがより明確になり、その基準が自分ごと化しているのを感じています。何かで突き抜けている方の信念の強さ、謙虚なオーラ、自分のコトバを持っていることなど、直接お会いしたからこそ感じることが多いです。
「インパクト」がある
社外の凄い人の話なら本でも読めます。ただ、本よりも直接お話を聞くほうが、「インパクト」があります。
現状維持バイアスを打ち破るには、「インパクト×回数」。登山家の栗城さんの講演など、内容自体はすでに事前に本で読んでいたことでしたが、自分自身が受けたインパクトやその後自分自身に起こった変化は全く次元の違うものでした。
ここ最近のバズカレッジで個人的に学んだことレビュー
プロフェッショナル・コネクターのカッチャマンこと、勝屋久さん
・褒められたら「ありがとうございます!」と、褒めてくれた相手のために受け止めよう
・人を値踏みすると、自分も値踏みされるよ
登山家の栗城史多さん
・夢を応援しあうこと。絶対に否定しないこと。
・夢や目標を言葉にすること。
→これ、こうやって言葉だけで書いても伝わらないのが悔しい!
MicroAd 渡辺社長
・会社はオーシャンズ11のようなもの。みんなの特技を駆使して銀行強盗するような感じ。
・情報はメディアから取るのではなく、現地にいって自分で取るもの。
毎回たくさん学ぶことがあるのですが、自分にとって何か持ち帰れるものが一つあればいいと思います。それがどんなことでも!
自分ヒトトリエ
今週から「自分ヒトトリエ」という長文自分史による自己紹介を始めました。
もともと社内報で「ヒトトリエ」という社内メンバーの生い立ちをがっつりインタビュー+書き起こしで紹介するコーナーがあるのですが、こちらは完全セルフバージョン。自分史を書いて、社内メンバー限定のfacebookページに投稿してもらいます。
目的は、ある程度の文章量を通じて、自分のバックグラウンドや大切に思っている考え方を知ってもらうこと。普段の会話だけだと分かりにくい、そのひととなりを理解してもらうことです。
※本人の了承を得て、一部公開
バズも人数が毎年増え、かつ4月からは事業部制を導入していることもあり、今はまだ大丈夫ですが、これからは「あの人と話したことない」なんてことが起こると思っています。そんな少し先の未来も見据えて、まずは4月入社新卒に実践してもらいました。
実際の正直な感想ですが、読後かなり親近感を持ちました。読了するのに5分位かかる大作?でしたが、幼少期から直近までの様々なフェーズにおいて、どんな環境で、どんなことに熱中し、どんなことを考えていたかを知ることで、こんなにもその人を身近に感じるのだなと。あと、最後に「当面の目標」が宣言してあったのも個人的には嬉しかったです。
新卒が一通り終わったら、次は中途新入社員もやってほしいなと考えています!
チャレンジしないことがリスク
今朝の月1回の全体朝会にて高村社長から話のあった、チャレンジを続けることの大事さ。
-チャレンジすること、何か行動を起こしたり、
私自身に照らし合わせても、いわゆる、「正解を探して」「
これも高村社長の言葉。とても良い言葉なので、採用セミナーの際、人事は毎回この言葉を説明します。
チャレンジしないことで得られるものなんてほとんどありません。現状維持にハマっていたら、気づいたら失っていたり、低下しているものが多いのではないでしょうか。
チャレンジすれば、しないよりも断然多くの反応が得られます。そのすべてが自分自身の成長の糧になるリターンだと思います。
サイバー・バズ社長室(人事・広報・秘書)は、この言葉を体現して、チャレンジをしていきます。
新人への教え方
前回のブログで、「まず型を教える」ことの重要性について書きましたが、今回は新人への教え方について自分なりの方法論を書きます。
まずはやってみせること
まずはやってみせて、それを覚えてもらうのがいい。自分で考えさせるのは後からでOK。
説明するだけと、やってみせながら説明するのと、何も知らない人にとって分かりやすいのは当然後者です。
指示や指導は抽象語を使わずに具体的に言うこと
「なるべく早くもってきて」「もっと丁寧にメールすること」という言い方では、指導する側とされる側の解釈に大きなズレが生じます。「なるべく早く」や「もっと丁寧に」のとらえ方は人それぞれ。ここを具体的に言うことでお互いの認識もすりあわさり、また食い違いのストレスも軽減されます。
「今日の20時までに口頭で共有して」(さらに共有してほしい内容・深さのイメージまで言えればベター)
「アポの候補日時はこちらから3~4つ必ず提示した上で、先方の意向を伺うメールにすること」
とかそういう感じです。
できる人の具体的なやり方を横展してあげること
できる人のやり方とは、つまりは成果に直結する行動のこと。是非見習ってほしいところですが、新人はまだ「盗む」ことはできません。なぜなら何が真似すべき肝なのかが分からないから。また、教える方も自分自身が完璧でないこともしばしば。だからここは、できる人のやり方(成果に直結する行動)を改めて分析し、それを新人に具体的に教えてあげましょう。教えることで自分自身にもプラスになるかなり有効な方法です。
例)クライアントの商品を実際試した感想や最近のトレンド情報などについて、必ず1日1つはメールしよう
新人へ教えるときは、まずこの3つを意識してやってみてください。
※参考図書 これめっちゃ分かりやすいです。
まず「型」を教える
型ができてない者が芝居をすると型なしになる。メチャクチャだ。型がしっかりした奴がオリジナリティを押し出せば型破りになれる。どうだ、わかるか?難しすぎるか。結論を云えば型をつくるには稽古しかないんだ。
よく芸は盗むものだと云うがあれは嘘だ。盗むほうにもキャリアが必要なんだ。最初は俺が教えた通り覚えればいい。盗めるようになりゃ一人前だ。時間がかかるんだ。教える方に論理がないからそういういいかげんなことを云うんだ。
エニアグラムマネジメント
なぜ、マネジメントが壁に突き当たるのか
なぜ、マネジメントが壁に突き当たるのか 成長するマネジャー 12の心得 (PHP文庫) | 田坂 広志 | 本 | Amazon.co.jp
先日読んだ本のレビューです。
特に印象に残ったところをピックします。
■第4講「なぜ矛盾を安易に解決してはならないのか」
◎言葉や論理は、世界を断片化し単純化してしまう性質をもつ
◎逆に、「生きた世界」「生きたシステム」は矛盾を内包している
◎「生きたシステム」の「矛盾」を解消してしまうと、そのシステムは生命力を失ってしまう
私はよく「物事をきれいにしようとしすぎ」と注意されますが、まさにこれだなと。言葉や論理できれいに分類して、分かったつもりになっていただけで、物事の本質は矛盾の狭間にあり、実は全くとらえられてないことが多いのだと。
◎優れた人材とは、究極、多くの「矛盾」を抱えた現実を前に、精神の強さを失うことなく、その「矛盾」と対峙し、自己の責任を賭した決断を行える人材
◎矛盾を「割り切り」によって解消してしまえば、生命力が失われる
◎マネージャーは部下に対して、「マネジメントの本質は、矛盾との対峙である」との真実を伝えなければならない
白黒つけたい気持ちを抑え、グレーも受け入れる。「AかBか」ではなく、「AもBも」。矛盾と向き合うのは本当にしんどいことですが、その許容量の大きさが器のでかさだと思います。
■第10講 「なぜ動かそうとすると部下は動かないのか」
◎心の深くに「操作主義」(どうすれば部下を動かせるか?)が潜んでいるマネージャーの言動には、部下は共感しない
◎逆に、操作主義のマネジメントは、その人間集団の持つ、精神的に未熟な部分や、権力追随的な部分や、打算的な部分を引き出してしまう
◎マネージャーが部下の共感を得ようとしたときではなく、マネージャーが部下に共感したときに、彼らの間に共感が生まれる
◎マネージャーとしてメンバーに「賛同」するのではなく、「正対」すること
小手先でどうこうしようとしてもダメで、本当に一人の人間同士が正対するからこそ、指示を超えた行動や成果がが生まれるのだなと改めて考えさせられました。もともと小手先は苦手ですが、だからこそもっと正対していかないと。
■第11講 「なぜ教育しても部下が成長しないのか」
◎一人のプロフェッショナルとして、「そこまでの高みを目指すのか」という目標の違いが、成長の結果の違いとなって現れる
◎ある高みにまで達したものを、毎日のように見る。そして、知らず知らずにその高みを自分自身の目標に重ね合わせていく。
◎我々は部下に「本物のプロフェッショナル」の活躍する外の世界を見せているか
◎「マネージャーが到達した世界が、部下が仰ぎ見る最高の世界」という過ちを犯していないか
自分がまだまだ未熟で本物になりえていないのであれば、社内だけの井の中の蛙という世界にするのではなく、外部の本物のプロフェッショナルを見せていかなければ、部下の視点は上がらない。
◎メンバーを成長させる空気は、マネージャー自身が成長すること/マネージャー自身が成長し続けること/マネージャー自身が成長したいと願い続けること、によって生まれる
◎マネージャーに求められるのは、部下に「何を教えるか」ではなく、自分が「何を学ぼうとしているか」を示すこと。部下はその姿をこそ見ている。
これはまさに。自分が下の立場だったら、上司のこの姿勢を一番見ています。
ビジネスやマネジメントにおいて、心のありようはすごく重要だと思っていて、田坂さんの本はそのような「こころの姿勢」についてよく書かれているのでいつもすごく共感します。
より正々堂々と、自分の高みを目指していきます。