サブマネージャー研修

バズではこの8月から「サブマネージャー制度」がつくられ、私もサブマネージャーへの研修を隔週で行っています。

サブマネージャーとは？

・次期マネージャー候補

・役職ではなく役割名　（正式な役職ではない）

・後輩とペアを組んでもらい、その育成を担ってもらう

研修では主に、次のステップへ行くための定性自主目標（定量ではなくあくまで定性。数字の話をしだすと、そればかりになるので）の進捗確認と、マネジメントとしてやるべきこと・スキルについて初歩的なところから伝えています。

この研修ですが、個人的にはすごく意味のあるものだと感じています。

というのも、今まではマネージャーになってから、マネジメントの役割やスキルについて短時間で詰め込んでいたのですが、マネージャーになる前にある程度の期間と時間を使いながら伝えていくことができれば、マネジメントとしてのスキルセットをある程度ばらつきなく担保できる仕組み化の第一歩になるのではないかと期待しているからです。なので、個人的には最長6ヶ月くらいやりたい。

マネージャーになってから必須で受ける研修と、マネージャーになるために受ける研修。教育成果は受ける人の気持ち次第で、1にも100にもなります。このちょっとした意識の違いに気を配ることがまさしく人事の仕事だと思います。

18卒採用始動 テーマ「TEPPEN流」について

だんたんと秋を感じるようになってきた昨今、サイバー・バズもいよいよ2018年度新卒採用にむけたインターン募集を開始しています。

学生からは「どんな人を採用したいですか？」とよく聞かれますので、今回のテーマである「TEPPEN流」について記載します。

そもそもここ何年もずっと変えていないこととして、

「素直に自省できる人。他人や環境のせいにせず、失敗から成長できる人」

「チームを主語にできる人。『私』ではなく『私たち』で目標に向かっていける人」

という人間性を重視したベースがあります。

そこに今回、「TEPPEN流」という採用テーマをつけました。

TEPPEN流を私なりに一言でいうと、

金メダルをとることに執着を燃やせる人。

自己ベストではなく、あくまで金メダルを獲る気概があること。自分の中での最高ではなく、世の中に対して最も高いクオリティを提供しようと心から思っている人。

またどんなに今想いが強くても、挫折や失敗でその想いが崩れてしまう可能性もあります。ただ、一時的にへこんでしまったとしても、また何度もチャレンジできるようなメンタルのタフさが求められます。「答え」など誰も分からない、変化し続けるこれからのビジネス環境では、失敗する方が圧倒的に多くなる可能性が高いからです。そんな中でも成功するまで粘れる心、それまでの失敗をオセロをひっくり返すように成功へのプロセスに絶対持って行くんだという気持ち。それが執着だと思っています。

当社にとって人は財産です。

誰と働くかは一番重視していることです。

18卒採用もたくさんの学生と会えることを今から本当に楽しみにしています！

ちなみに、当社にはガチガチの採用基準はありませんので、上記あくまで参考程度に。

失敗したときが学びの意欲が一番高くなるタイミング

人に教えたり、研修したりをすることが多いのですが、自ら学びを取りに来てくれるとすごく伸びるなと思いますし、逆も然りです。つまり、「教えてもらっている」状態ではなかなか進歩しない。したがって、本人の「学びたい意欲」があるときに教えることこそが、育成の最大のポイントかもしれません。

どのようなタイミングで学びたい意欲は高まるのか？それは、私自身の経験からも、失敗した直後だと思っています。

　【失敗する→原因を考える／または指摘をもらう→自責する→学びたくなる】

そもそも学ぶ意欲が高い人の共通項は、他責するのではなく自責できることです。環境や他人のせいにしていたら、自分自身が学ばなきゃとは思わないですね。ここで躓いているのなら、他責している限り成長はないということをしっかりと向き合って伝え続ける必要があります。

もう一つのポイントは、本人の学びたい意欲を上司が消してしまっていることがないかということです。せっかく学びたくなっている時に、上司が失敗を掘り返すようなことをしたらどうでしょう？

「今回は自分の失敗でした。だから改善するために学びます」と言っているメンバーに

「あれは本当に最悪だった。どうして教えた通りにやらなかったの？」なんて言ってしまったらどうでしょう？

「OK！しっかり考えたみたいだから、もう一回イチから教えるね」でどちらも前向きになれます。

 このような上司のコミュニケーションの積み重ねが、良くも悪くも大きな差になってしまいます。今も昔も、私は本当に良い上司に恵まれたなぁとつくづく感謝しています。

おせっかいMTG

この春からバズのトレーナー・トレーニー制度を「おせっかい制度」として、トレーナーの役割を『おせっかいする人』と定めています。育成責任はマネージャー、トレーナーはあくまでおせっかいする人として、教えるスキル・聴くスキルを向上させていこうという趣旨です。※トレーナーは入社2年目～3年目の先輩社員が多い

週一でこのトレーナーのおせっかいスキル向上を目的とした「おせっかいMTG」を実施しているのですが、本日のMTGでの成功事例共有においてとても良い気づきがありました。

「納期を守ることに対して、そのやり方だけでなく、なぜ遅れたらいけないのかの理由を説明した」

⇒やり方と考え方をセットで教える

やり方だけ教えるのではなく、そもそもなぜそうするのかの背景や考え方をセットを理解できると、納得感が持てますし、やり方の応用がきくようにもなります。基本ですが、日々の中で忘れがちになることです。

「全てを自分で教えるのではなく、各分野の専門知識のある人に聞きにいってもらっている」

⇒誰が何を知っているのかを教える

自分一人の知識を広めたり深めたりすることはもちろん重要ですが、それに加え「組織の中で誰が何を知っているかを把握すること」（Who knows what）ができているとより組織パフォーマンスが向上します。なんでも自分で教えようとせずに、各分野の専門家に話を聞きにいってもらうことで、そういった副次効果が期待できます。

「一人でアポに行かせてから、アポの準備の質がぐっと上がった」

⇒失敗も織り込んだチャレンジ環境を提供する

失敗経験を通して、学びたくなる環境を作ること。失敗すれば次はどうしたら成功できるかを考えます。失敗経験は、自ら学びたいという欲求を引き出してくれます。

成功事例を共有し言語化すると、いろいろな気付きを得ることができます。それを当たり前のことと思うか、当たり前のことにこそ真理が詰まっていると思うかで、スキルの伸び具合が変わります。組織としてのおせっかいスキル、もっと上げていきましょう！

面接力

本日参加した採用人事の勉強会セミナーで、ベンチャー企業に内定承諾した東大・京大・名古屋大の学生3名によるセッションがありました。ベンチャー企業の人事担当者約60人の前にでてきた3人だけあって、自分自身の感じた「就活」について堂々とかつ非常にロジカルに語ってくれて、とても勉強になりました。

その中で印象に残ったのが、サマーインターンの選考面接にて、面接官から自分自身を深掘りされて、結果は落ちたけどその企業への意向度がとても上がったという話でした。1時間1対1で面接してくれて、その質問力で自分自身の気づいていない部分に気づけた。その面接自体にとても感銘を受けた。そんなふうに向き合ってくれる人がいる企業に行きたいと思ったという話でした。
つまり、面接で企業価値を上げたということです。しかも落ちた面接で。

実は最近、私は採用面接において事前に用意した質問をするのをやめました。
なぜかというと、事前に用意した質問の場合、こう答えてほしいなという期待が自分の中にあって、それにもとづいて評価判断していることに気づいたからです。
そのやり方で採用面接に来て頂いている方と本当に向き合えていると言えるのか？
それよりも、その人のことをただ純粋に知りたいと思うこと。シンプルにその人の話や表情に反応して、会話自体に意識を没頭させていくことで、よっぽどその人の本質的な価値観や人柄に触れられるということに気づきました。

そして、そういう面接をする副産物として、本人も自分で気づいていない部分への質問＝ジョハリの窓でいうところの「未知の窓」（誰からも知られていない自己）への質問ができれば、来ていただいた方に対しても何かしらの気づきを持ち帰ってもらえる面接ができるのではと思っています。

質問力、傾聴力を磨き、もっともっと良い面接をすることで人事として企業価値をあげていきたいと思います。

「目的」に立ち戻る癖づけ

うまくいっている組織を観察していると、都度都度「目的は何なのか？」に立ち戻っているなと感じます。

良い計画を立てたならあとは実行するだけといいますが、実行すれば必ずと言っていいくらい問題は出てくるもの。ここで問題を解決するための対策をしていきますが、その対策のみに意識をフォーカスさせていくと、『手段の目的化』が起こりがちです。

広報を例にすると、「目的」は何らかの数字（問い合わせ数／採用応募数など）を上げることにあったとします。しかし、常に目的を意識していなければ、メディアに掲載されることという本来「手段」であるべきことが目的となってしまい、何でもかんでもメディアに掲載されれば良いという、手段の目的化が起こる可能性があります。（あくまで例え話です）

計画を始めるとき、計画進捗を振り返るとき、改善アクションをするとき、まずは実現したいことは何なのか（目的）に立ち戻った上で、そのために最も効果のあることは何なのか（手段）に落としていくこと。ここをしっかり持たなければ、実現しやすい手段に安易に流れ、結局目的を達成できないということが起こりえます。

※さらに言うと、「何のためにやるか？」「なぜやるか？」という目的の背景にも都度立ち戻れると、自分自身・チーム共々納得感をもって仕事に取り組めます。

特にチームで仕事を進める際はPDCAを回していく過程において、都度「目的」に立ち戻ることをはじめはくどいくらいやって良いと思います。

バズのジギョつく

サイバーエージェントグループではお馴染みの「ジギョつく」（新規事業プランコンテスト）ですが、我々バズの10年の歴史の中ではじめてバズのジギョつくを開催しています。

今回、1年目・2年目社員を中心に連日しつこすぎるリマインドをかけていますが、絶対に出してほしいんです。

なぜなら、

与えられる側ではなく、創る側の楽しみ・熱中・妄想・苦しみ・痛みを体験してほしいから。

創るというのは言葉で言うほど簡単ではありません。むしろ、いざやるとなると、意外とその一歩を踏み出すのが億劫です。しかし、その一歩が踏み出せるか否かだけなのかなと思います、キャリアを面白くするためには。

社会人生活初期で与えられる側だけに慣れきってしまう前に、創る側を経験できるチャンスは忙しくても獲って欲しい。

個人的には、100％完璧な案ではなく、荒削りな案でも良いと思っています。なにせバズ史上初のジギョつくです。バズの未来、こんなことやりたいなということ。たくさんの応募を待っています！