ベンチャーHR

サイバー・バズの人事部長小河原英貴のブログ

キーワードは「納得感」

2015年4月から人事になり丸々4年が経過しようとしている。

日々起こる問題に対し、もぐらたたきをしながらも、本質的な解決策は何かを探し続けてきたつもりであるが、結局は「納得感」がすべてではないかと最近結論付けている。

 

ポジティブにもネガティブにも大きく振れるのは下記の3つだ。

①戦略(成果に対しての動き方)に対しての納得感

②評価に対しての納得感

③自分の目的に近づいている納得感

 

①の戦略に対しての納得感は、会社として個人として、成果を上げるためにどう動くべきかをロジカルに、かつなぜそれをやるのかの背景やパッションも伝えることでメンバーをモチベートすることができる。逆に、ここに納得感がないと「また同じこと言ってる」「上は現場をわかっていない」と心で毒づいているだろう。

あえていうと、結果が出る出ないの以前に、その動きに対して納得感があるかないかが重要なのである。ビジネスの世界なのでたいていは正解などない。重要なのは、チーム全体が納得して、それがベターな方法だと信じて、そして動き切ることだ。

納得感があるかどうかの基準はロジックだ。共通言語がある仲間でなく、内情を知らない外部の方にもその説明で納得してもらえるかで考えるとよい。往々にしてロジックがあるようでない戦略が、その組織(トップ)の当たり前という非ロジックでまかり通っているのである。

 

②の評価に対しての納得感は、労働の対価としての査定時に「不満」の形で現れることが多いが、私は評価と査定は連動させすぎないほうがよいと思っている。なぜなら、給料の上げ下げは会社全体の業績やその時の人事戦略など不確定要素が強いため、個人の評価と査定を厳密に連動させることは事実上難しいからだ。

それよりも、上司からの承認とともに評価を1か月に1回きちんと伝えること(良い点・課題点・改善点)、その際昇給の話は極力避けること、Uniposのような上司以外の承認がもらえる仕組みを作ることの3点を行い、メンバーの承認欲求に日々満たしていくことと、評価のすりあわせを意識的に行っていくことが重要である。この前提があるかないかで査定時の不平不満の度合いが大きく変わってくるからだ。

普段から認められていると感じている人と、そうでない人。査定時に不満がでるのはどちらか。たとえ昇給しても普段から認められていると感じていない人は、「なぜ給料が上がったのかわからない。基準を明確にしてほしい。」といった不満すらでるものだ。大事なのは、普段から承認欲求を満たすことと、普段から評価をすり合わせることで納得感を前もって醸成しておくことである。

ここで「承認欲求を満たす」という言葉に違和感を覚えた方は考え直しが必要かもしれない。承認欲求とは食欲と同じで満ちてはまた時間とともに減り、常に与え続けなければいけないものだと考えてほしい。

 

③の自分の目的に近づいている納得感は、メンバーそれぞれ大事にしている目的や価値観は何なのかを知りたいと思うところから始まる。人によっては、「成長感」かもしれないし、「ライフワークバランス」かもしれないし、「他人に誇れる会社に所属すること」かもしれない。また、同じ人でもその時のフェーズによって上位の価値観の変動はあるだろうし、いくつかの価値観が混在もしているだろう。

メンバーを持つ上司に求められるのは、メンバーを知ろうとすることと、それを示すこと、自分から決めつけるのではなく相手に問いかけること。いわゆる1on1やコーチングの領域にあたるものもあるが、シンプルにいうとメンバーに興味を抱き続け、それをきちんと伝えていくことなのだと思う。目的や価値観は絶対に否定してはいけないし、否定する権利もない。それは人それぞれが育んできた固有のものであるからだ。

そしてそれを知った(もしくは半分知ったかもしれないが)上で、その目的や価値観に対して近づいていることをフィードバックする。人は自分のことはだいたい分かっていない。他人からのフィードバックで少し客観的になれる。上司がメンバーがそれぞれの目的に対して近づいていることを具体的な事実を織り交ぜながら伝えていくことで、自身の目指しているところに近づいている納得感が積み重なっていくのである。