チャレンジしないことがリスク
今朝の月1回の全体朝会にて高村社長から話のあった、チャレンジを続けることの大事さ。
－チャレンジすること、何か行動を起こしたり、
私自身に照らし合わせても、いわゆる、「正解を探して」「
正解は自分で創るものだし、それに対して正々堂々と自分のチャレンジをしていく。
そういう仕事は仮にその時失敗したとしても、自分自身失敗とは思わず、次の成功に向けた経験と思えます。
『チャレンジしないことがリスク。』
これも高村社長の言葉。とても良い言葉なので、採用セミナーの際、人事は毎回この言葉を説明します。
チャレンジしないことで得られるものなんてほとんどありません。現状維持にハマっていたら、気づいたら失っていたり、低下しているものが多いのではないでしょうか。
チャレンジすれば、しないよりも断然多くの反応が得られます。そのすべてが自分自身の成長の糧になるリターンだと思います。
サイバー・バズ社長室（人事・広報・秘書）は、この言葉を体現して、チャレンジをしていきます。
新人への教え方
前回のブログで、「まず型を教える」ことの重要性について書きましたが、今回は新人への教え方について自分なりの方法論を書きます。
まずはやってみせること
まずはやってみせて、それを覚えてもらうのがいい。自分で考えさせるのは後からでOK。
説明するだけと、やってみせながら説明するのと、何も知らない人にとって分かりやすいのは当然後者です。
指示や指導は抽象語を使わずに具体的に言うこと
「なるべく早くもってきて」「もっと丁寧にメールすること」という言い方では、指導する側とされる側の解釈に大きなズレが生じます。「なるべく早く」や「もっと丁寧に」のとらえ方は人それぞれ。ここを具体的に言うことでお互いの認識もすりあわさり、また食い違いのストレスも軽減されます。
「今日の20時までに口頭で共有して」（さらに共有してほしい内容・深さのイメージまで言えればベター）
「アポの候補日時はこちらから3～4つ必ず提示した上で、先方の意向を伺うメールにすること」
とかそういう感じです。
できる人の具体的なやり方を横展してあげること
できる人のやり方とは、つまりは成果に直結する行動のこと。是非見習ってほしいところですが、新人はまだ「盗む」ことはできません。なぜなら何が真似すべき肝なのかが分からないから。また、教える方も自分自身が完璧でないこともしばしば。だからここは、できる人のやり方（成果に直結する行動）を改めて分析し、それを新人に具体的に教えてあげましょう。教えることで自分自身にもプラスになるかなり有効な方法です。
例）クライアントの商品を実際試した感想や最近のトレンド情報などについて、必ず1日1つはメールしよう
新人へ教えるときは、まずこの3つを意識してやってみてください。
※参考図書 これめっちゃ分かりやすいです。
まず「型」を教える
新入社員の育成に関してですが、私ははじめに「型」を教えるのが最も効果的だと思っています。
私自身を振り返ってみても、営業トークやリアクション、切り返し、Yes,but話法などはそれを発するタイミングや強弱も含めて、徹底的に型を先輩から教え込まれました。こういうときはこうする、みたいな。
当然初めはよく意味も分からず（むしろ意味など考えず）、しかしながら細かいところを毎日のようにロープレでダメ出しされ修正されました。
日々のロープレと、実際の現場での先輩トークを横で必死に覚えながら、やがて一つのトークができるようになり、自分一人で営業するようになりました。 その一つのトークの流れは、ラポールの取り方・差別化の仕方・想定ネック潰し方・ネガティブな質問をすることで相手の本気度を確認する仕方・クロージングのやり方など、ある程度できていますので、標準的なニーズの顧客には十分対応可能でした。
ただ、想定を超えるネックを抱える顧客やニーズ自体がずれている顧客はたくさんいます。むしろその方が多かった。
ここで「失敗」を経験しました。先輩なら成約につながる顧客が自分ではうまくいかない。
どうすればちょっとイレギュラーな顧客でも対応できるようになるだろう？どうすれば先輩のようにうまくできるだろう？
結構考えました。
直前の営業を振り返り何が悪かったか考えていくと、一つのトークで身に付けたもののそれぞれが意味を帯びてきました。
「あー、だからこのタイミングでこれを質問するのね」
「ここであえて沈黙するのはそういう意味だったのね」
「じゃあ、この場合はここでこれを追加して言ってみるか」
型として教わったものの意味がやっと頭で理解できました。
そして、自分のトークの流れの意味や目的を同僚に説明することができるようになりました。説明することでさらに理解が深まりました。
そして、いわゆる「応用」が出来はじめました。
野球でも水泳でも剣道でも、正しいフォームや姿勢があります。子供はその意味など分かりませんが、コーチに言われたことを素直にやるとメキメキ上達します。
そして、その基本の一つが体に刷り込まれることによって、次のステップにおいて自分で気づける・考えることができてくるのだと思います。
で、言いたいこととしては、その順序の方が成長スピードが早いということです。
はじめから「自分で考えろ」は、足し算知らない小学1年生に「問題解いて」と言っているようなものです。まずは【1＋1=2】と、やり方と答えを教えてあげるべき。
立川談春のエッセイ「赤めだか」の好きな一節です。
修行時代の談春が談志師匠から言われた言葉。
型ができてない者が芝居をすると型なしになる。メチャクチャだ。型がしっかりした奴がオリジナリティを押し出せば型破りになれる。どうだ、わかるか？難しすぎるか。結論を云えば型をつくるには稽古しかないんだ。
よく芸は盗むものだと云うがあれは嘘だ。盗むほうにもキャリアが必要なんだ。最初は俺が教えた通り覚えればいい。盗めるようになりゃ一人前だ。時間がかかるんだ。教える方に論理がないからそういういいかげんなことを云うんだ。
先輩は、自分が最も自信のある「型」を新入社員に丁寧に粘り強く教えてあげましょう。はじめは意味なんか理解されなくてもいいんです。少々理不尽でも、教えた通りに覚えてもらいましょう。
エニアグラムマネジメント
連休前の勉強会では、エニアグラムマネジメントの基本を説明しました。
※エニアグラムとは？
上記参考図書「9タイプ・コーチング」から、9タイプを分かりやすく説明すると、
タイプ1 完全でありたい人 「星一徹」
タイプ2 人の助けになりたい人 「ドラえもん」
タイプ3 成功を追い求める人 「峰不二子」
タイプ4 特別な存在であろうとする人 「スナフキン」
タイプ5 知識を得て観察する人 「シャーロック・ホームズ」
タイプ6 安全を求め慎重に行動する人 「マスオさん」
タイプ7 楽しさを求め計画する人 「サザエさん」
タイプ8 強さを求め自己主張する人 「ジャイアン」
タイプ9 調和と平和を願う人 「ドカベン」
となります。
今回はメンバーがどのタイプなのかの参考資料とともに
それぞれのタイプの特徴、マネジメントする際に注意すべき点、そのタイプの人にとってのNGワードを説明しました。
このような勉強会は初めてやってみたのですが、マネージャーとして頭に入れておくメリットは大きいと思ったので以下記載します。
※
エニアグラムタイプを頭に入れておくことのメリット
・ざっくり9タイプの人間がいることが理解できる
・そもそも性格的にそういう人なんだと割り切ることができるようになる
・各タイプ別のマネジメントにおける注意点を頭に入れておくことにより、効果的なフォローがしやすくなる
例えば、
今回はマネージャー向けでしたが、チーム内のコミュニケーションをより円滑にするために、自分自身のことやメンバー同士でもエニアグラムタイプを知っておいても良いなと思いました。
なぜ、マネジメントが壁に突き当たるのか
なぜ、マネジメントが壁に突き当たるのか 成長するマネジャー 12の心得 (PHP文庫) | 田坂 広志 | 本 | Amazon.co.jp
先日読んだ本のレビューです。
特に印象に残ったところをピックします。
■第4講「なぜ矛盾を安易に解決してはならないのか」
◎言葉や論理は、世界を断片化し単純化してしまう性質をもつ
◎逆に、「生きた世界」「生きたシステム」は矛盾を内包している
◎「生きたシステム」の「矛盾」を解消してしまうと、そのシステムは生命力を失ってしまう
私はよく「物事をきれいにしようとしすぎ」と注意されますが、まさにこれだなと。言葉や論理できれいに分類して、分かったつもりになっていただけで、物事の本質は矛盾の狭間にあり、実は全くとらえられてないことが多いのだと。
◎優れた人材とは、究極、多くの「矛盾」を抱えた現実を前に、精神の強さを失うことなく、その「矛盾」と対峙し、自己の責任を賭した決断を行える人材
◎矛盾を「割り切り」によって解消してしまえば、生命力が失われる
◎マネージャーは部下に対して、「マネジメントの本質は、矛盾との対峙である」との真実を伝えなければならない
白黒つけたい気持ちを抑え、グレーも受け入れる。「AかBか」ではなく、「AもBも」。矛盾と向き合うのは本当にしんどいことですが、その許容量の大きさが器のでかさだと思います。
■第10講 「なぜ動かそうとすると部下は動かないのか」
◎心の深くに「操作主義」（どうすれば部下を動かせるか？）が潜んでいるマネージャーの言動には、部下は共感しない
◎逆に、操作主義のマネジメントは、その人間集団の持つ、精神的に未熟な部分や、権力追随的な部分や、打算的な部分を引き出してしまう
◎マネージャーが部下の共感を得ようとしたときではなく、マネージャーが部下に共感したときに、彼らの間に共感が生まれる
◎マネージャーとしてメンバーに「賛同」するのではなく、「正対」すること
小手先でどうこうしようとしてもダメで、本当に一人の人間同士が正対するからこそ、指示を超えた行動や成果がが生まれるのだなと改めて考えさせられました。もともと小手先は苦手ですが、だからこそもっと正対していかないと。
■第11講 「なぜ教育しても部下が成長しないのか」
◎一人のプロフェッショナルとして、「そこまでの高みを目指すのか」という目標の違いが、成長の結果の違いとなって現れる
◎ある高みにまで達したものを、毎日のように見る。そして、知らず知らずにその高みを自分自身の目標に重ね合わせていく。
◎我々は部下に「本物のプロフェッショナル」の活躍する外の世界を見せているか
◎「マネージャーが到達した世界が、部下が仰ぎ見る最高の世界」という過ちを犯していないか
自分がまだまだ未熟で本物になりえていないのであれば、社内だけの井の中の蛙という世界にするのではなく、外部の本物のプロフェッショナルを見せていかなければ、部下の視点は上がらない。
◎メンバーを成長させる空気は、マネージャー自身が成長すること／マネージャー自身が成長し続けること／マネージャー自身が成長したいと願い続けること、によって生まれる
◎マネージャーに求められるのは、部下に「何を教えるか」ではなく、自分が「何を学ぼうとしているか」を示すこと。部下はその姿をこそ見ている。
これはまさに。自分が下の立場だったら、上司のこの姿勢を一番見ています。
ビジネスやマネジメントにおいて、心のありようはすごく重要だと思っていて、田坂さんの本はそのような「こころの姿勢」についてよく書かれているのでいつもすごく共感します。
より正々堂々と、自分の高みを目指していきます。
目標管理＆振り返りシステム『TEGRAT』
さあ、月初です！ゴールデンウイークど真ん中ですが、月初です！
前月の振り返り、その上での今月の目標設定はばっちりできていますか？
サイバー・バズでは、それら振り返り・目標設定のために、TEGRAT（テグラット）という社内システムを運用しています。
そもそも
このシステムは昨年5月にうちのエンジニアに内製してもらって運用しているのですが、名前の由来を説明しますと、「TARGET」（目標）から逆算して考えようということで、反対から読んだTEGRATとしています。これは当時新卒入社1カ月目だった現シニアエンジニアの佐々木君考案のネーミングです。
TEGRATの目的
目的は、目標設定を正しく行うことと、自分自身の評価と上司からの評価をすり合わせることです。TEGRAT自体はその手段。（なので、記載事項はできるだけ最小限にするように考慮しています）
営業でもエンジニアでも経理でも人事でも、「組織の中で出すべき成果」を定義し、そこから半期や月の目標に落とし込んでいくことが重要です。この目標自体がチームの成果に結びついていないものだとどんなに頑張っても評価しにくい結果となってしまいます。
また、前月結果に対しての自己評価を記載する欄とともに、上司からのコメントをもらう欄があります。上司は原則このコメントを書いてから、月1回行うメンバーとの個人面談をすることで、評価のすり合わせを行っています。メンバーの不満のきっかけはこの評価のズレであることが多いと考えており、月イチで評価をすり合わせていくこの一連の流れは大変重要だと思っています。
やっていること
・半期目標設定／半期振り返り
・単月目標設定／単月振り返り
・それらをもとにした月イチ面談
半期目標では、「成果目標」の他に、「学習目標」も設けており、成長させたいスキル・習得したい知識は何で、具体的にどういう状態になっていればＯＫかが分かるように記載することとしています。
メンバーごとの振り返りを一元管理できる
excelデータ管理だとどうしてもデータがあっちゃこっちゃいってしまい、上司が変わるタイミングなどでメンバーの過去の振り返りシートデータがいきわたらなかったりしていました。システムならそういった課題を解決できます。また、全メンバーの半期目標設定などを一覧で出したいときなどはCSV機能をつけてもらったのでかなり楽です。
リマインド機能
月初に振り返りを入力していないメンバーには自動リマインドメールが飛び続けます。当然人事にも誰が未入力かのメールが来ますので、口頭でのリマインド喚起もしやすいです。こういう施策自体、運用がかなり重要なウェイトを占めますので、絶対にやりきるリマインド機能は必要不可欠かと。
最後に
運用開始してちょうど1年たったTEGRATですが、1番大事なのは目的を理解してやってもらうこと。「なぜこれをやるのか？」についてはしつこいくらい伝えていきたいと思います。
逆フロー採用
17新卒採用から、サイバー・バズではいわゆる一般の面接順序とは逆転させた、『逆フロー採用』をしています。
＜逆フロー採用＞
①バズ社長高村によるトップセミナー＆1次面接
②人事部長（私）による2次面接
③現場マネージャーによる最終面接
始めた背景や目的は、以前社長の高村があげたブログにて。
この『逆フロー採用』をしてみて、今感じていることを記載します。
一番の効果は、採りたい人材を囲えること
面接経験が多数ある方なら感じられたことがあると思いますが、欲しい人は初めの数分でピン！ときます。逆に、やっぱり書類だけでは分からないんです。醸し出す雰囲気やオーラや人柄は直接会ってみないと。だから、バズで一番「採用眼力」のある社長の高村が最初に大量に学生に会う。そうすると、「採りたい人材」の母集団が形成される仕組みです。
意外と社長の工数はかかりません
30～50人程度の社長セミナーを60分やったあと、さらに60分程度時間をとり、グループ面接で一気にお会いします。終わったあとはへとへとになっていますが、社長が最終面接にとっていた時間を考えると時間の使い方がかなり有効だと感じます。
※セミナー参加人数多い場合は、人事部長（私）も1次面接を手伝い、2次で社長が面接します
「悩ましいから次回判断」が減った
1次は社長、2次は人事部長。決断するのが仕事ですので、「次回面接で判断」が減りました。そして最終面接はマネージャー。ここも内定か否かのジャッジをするのが役割なので、彼らも決断せざるを得ません。結果、面接効率が上がりました。
採用に関わる社員が納得する採用フローです
採用面接に関わってくれた社員から、「個人的にはすごく良かった学生だと思ったのに、人事や役員に落とされちゃったんですよね」みたいな会話、きっとどこでも少しはあると思いますが、今期はまだ一度も聞いていません。自分たちで決めたということについての納得感と責任感。ここが一番重要だと思います。
ということで、運用初年度ここまでとしては非常に効果的だと感じています。
もちろん同じことを続けていると効果は下がってきますので、絶えず改善や見直しをする必要がありますが、ベンチャー新卒採用には大変おススメできる手法です！
